米乐M6官方网站电动自行车明星品牌启示录年，电动自行车业发展势如狂飙、突飞猛进，市场井喷让欲成大业者，深感时不我待，此时正是“该出手时就出手”，高速发展的三年间，众多电动自行车品牌，营销模式发生巨变由专注生产转而重视市场，销售由“经销商”转为积极参与、主动运作，广告投放上更是由“寂寂无声”变得“大张旗鼓”。在电动自行车厂家“无为”到“有为”的转变中，市场由商家操控的局面，也逐渐转化为厂家翻云覆雨。

　　2007年，抑热的国家政策、大热、楼市高温、物价上涨、原材料价格上涨等多种因素综合作用，再加上无论“虎头”还是“蛇尾”齐上规模，老市场竞争激烈、渐趋饱和，新市场拓展尚需时日，电动自行车业这匹狂驰的“惊马”，于高速奔跑中硬生生被拦下，无论情不情愿，总是放缓了步伐。

　　翻看数年来的行业销量排行榜，单个企业年产销量从万余辆、数万辆迅速攀升至三十万辆、五十万辆甚至更高，尽管其中不免有浮夸、水分，但基本上反映了行业急速膨胀的态势、销量一线梯队各品牌的行业座次。销量15强排行榜上的品牌、座次，近几年的变化很大，有的品牌纵横开阖、锐步前进，迅速上位，跻身一线之列，有的固守陈规、不进则退，已经跌出榜单、风光不再。短短三、五年，电动自行车业异军突起，涌现出了一批明星品牌，叱咤风云、各领。谁将历经风雨，成就天王巨星，建立屹立不倒的行业地位？谁又被风吹雨打去，成为倏然而逝的流星？现在结论，为时过早。

　　彦明企划作为电动自行车业的策划者、参与者，以“身在此山”又“跳出其间”的角度，去尝试分析行业明星品牌们的功过得失，优势与软肋，希望为行业提供些微有价值的参考与借鉴。或为一家之言，或为管中窥豹，偏颇不当之处，欢迎批评指正

　　2006年，是电动自行车业集体发力的一年，众多大小不一的厂商，都加入了这场行业豪赌，纷纷将额度不等的银两，砸向市场。其中，新日手笔最大，引人瞩目。2006年，新日邀约华人明星的“大哥”成龙代言，随继豪气登陆央视一套，黄金时段热播剧的随片广告一经播出，惊羡一片。如此大气魄、大手笔，标志着以往只敢在央视“非主流频道”、夹在乱七八糟的广告中混个脸熟的电动自行车，终于“登堂入室”。

　　2003年前后，虽看好行业发展前景，但政策的不确定性，让绝大多数生产企业，采取了谨慎观望的态度，彼时的新日，还只是个初出茅庐的“后生小子”；2004-2006年，电动车自行车业出人意料的大幅、持续、高速、狂热增长，当大部分品牌反应过来，后悔“胆子”不够大，没能抓住千载难逢的机会时，新日借行业高速发展之势，迅速完成了市场扩张；特别2006年电动自行车厂商们，纷纷“下注”，集体制造了行业“烈火烹油”的盛况，凭借前期打下的良好基础，新日乘机“大收”，以年销57万辆成为最大赢家。

　　从行业“新人”到一线“老大”，新日发展速度之快，令人咋舌。新日能迅速“做大”，究其原因，有三：其一、决策层（老板）有做大的“野心”与“胆量”；其二、行业发展带来的巨大推动力；其三、较强的执行力，能变“愿望”为“现实”。2003-2007年米乐M6，是行业发展极其重要的五年，简析五年来的行业发展轨迹与新日成长历程，相信会带来有意义的启示。

　　2003年之前，电动自行车生产企业、经销商数量有限，处于“各扫门前雪”时期，各品牌和平共处、低度竞争，大家的步伐都比较稳健、缓慢，产品的更新速度相对较慢，价格体系不得“擅动”，市场投放上极其有限，最多做做行业广告期刊，或小范围内投点广告、搞点促销。渠道建设上，多种模式并存，但都缺少有效管理，网点多多益善，对经销商缺少选择、考核、分级标准，招商后，企业扶持少，任由经销商自生自灭。

　　2003年2004年，行业品牌意识萌芽，一些有识厂商开始付诸行动，设计VI、做做广告、搞搞促销总体而言，小打小闹的多，大手笔、大行动的少，“保守含蓄”者多，高调强势者少。在这种市场环境下，谁敢打破藩蓠、强势出击，固然有点冒险，但引发的关注及因此而获得“利益”，正是“一本万利”。

　　应该说，2003年前后，新日是处于无意识的战术阶段，目的很单纯：尽快进入市场。为此，新日采取了一系列大胆举措，比如：

　　打破价格体系，攻占强势渠道。2004年行业真正进入高速增长，在此之前，新日就凭借灵活政策、强势策略及有效战术，在电动自行车发展较早的重点区域，建立起了强势网络。

　　以河南市场为例，当其他品牌苦苦寻觅经销商、为市场切入发愁时，在新乡、驻马店、南阳、安阳、周口等河南重点区域市场，新日进入的是区域强势品牌小羚羊、森地、英克莱等品牌的渠道；此时行业价格体系是“铁板一块”，新日果断打破价格坚冰，无论哪款车型，新车型也好、老车型也罢，经销商都可根据当地“竞争需要”申请为特价车，将最有市场的、正当红的车型以超低价位杀入市场，自是势如破竹；凭借这一战术，新日成功进入了强势渠道，并逐步将原有“区域名牌”取而代之，当市场“高峰”来临，顺势完成销量突破。

　　敢于市场投放，全力扶置客户。2003年，当时排行第一位的品牌年销量也不过万余辆，新日就敢于签约当时一线小生陆毅，品牌定位于“阳光”，响亮提出了“有阳光的地方就有新日电动车，有新日电动车的地方就有阳光服务”宣传口号，当时的行业，连个象样的广告语，都很难听到。新日因此一举闻名。同时，不计企业得失、让利给客户的经销商政策，很大程度上激发经销商的热情，新日得以成功招商，销售网络迅速铺开。

　　2004-2005年，电动自行车厂商由试探投放、尝到甜头，到胆子变大、敢于砸钱；2006年“集体爆发”，达到高峰，此时品牌猛增至数千个，行业陷入混战。

　　这一时期，新日在“响应号召”、在“推波助澜”，同时在加紧市场基础构建。一方面加大高空媒体投放力度，大面积招商、快速拉升销量。另一方面，地面推进上采用了大量卓有成效的战术，在产品推广、终端建设、客情维系等诸多方面，其表现可圈可点。

　　价格低、新款快、卖点准，是新日快速撬动市场的法宝。2005年以前，在行业15强的排行榜里，还看不到新日的名字，相比鸽、小羚羊们，新日阳光、锐意、生气勃勃，却缺少“资历”，品牌还没什么“分量”。说品牌缺少“谈资”，说服力不强，产品卖点能让消费者感受到实在的“价值”。爬坡王大刀轮、光辅化、内贴花烤漆、ABS电子刹车、48V电池组、大功率锂动力，新日不断推出新的产品卖点，尤其是“磁王双动力”概念的推广，引发了行业挖卖点、炒概念的之风。

　　尽管在业界看来，行业没有技术壁垒，任何一个“卖点”的推出，都是概念炒作，最多只能证明你比别人在新部件、新技术的应用上，早了一点点。但在行业发展初期，电动自行车是个新鲜的事物，消费者对此“无知无识”，没有自己的消费判断，他们只能被动接受来自于厂家、商家的信息传递，因此谁最先“吆喝”、谁“吆喝”的最有技巧、“声音”最大，消费者会先入为主，“相当然”对这个品牌形成有技术含量、先进、品质好的品牌认识。速度上快一小步，让新日收获了一大步。

　　终端形象是品牌形象最直接的展示。近一二年，电动自行车生产企业们，意识到了终端形象的重要性，设计、选址、面积、装修，方方面面精心细致起来，行业的终端形象得以极大改观。而此时，新日的终端形象，已经进行了数次大的变化，并相继推出了5S阳光服务、6S建设、爱心医院等举措，尽管这个行业经销商整体起点低、素质参差，“终端管理”是行业难题，但从一系列服务举措，不难看出新日在服务形象的努力与用心；在“硬终端”、“软终端”不断升级完善中，新日的终端形象逐渐流露出大牌气质。

　　“客户提条件，我支持”的厂商地位下，企业战略意图的实施，不能靠命令强制执行。新日开展了深入的客户座谈，渗透企业理念，倾听市场声音，产品卖点从市场挖掘，所以“我的产品比别人有市场”，通过这种方式，新日的产品款式、定价、促销、广告等营销各个环节，能与市场接轨、行之有效，经销商信心增强，愿意跟新日走。在这一时期，新日领导层的积极、、亲和，感染和带动了一大批经销商，形成了较稳固的厂商关系，以至于企业发展、老板角色转换时，习惯了到老板屋里坐坐、聊聊的经销商，一度不能适应。

　　这一年代言人泛滥成灾，新日原有“代言人优势”不再，于是升级启用久居华人明星“老大”地位的成龙，首先完成了外部形象上的“蜕变”。从“有阳光的地方就有新日电动车，有新日电动车的地方就有阳光服务”到“走进新日，感受阳光”到“好朋友，向上走”，新日锐意、大气的企业文化渐具雏形。广告投放上，新日向来敢于人先，率先走上卫视，2006年覆盖八大卫视，抢占优势栏目、黄金时段，投入过千万，当大家一涌而上，卫视大战时，新日酝酿再度“升级”，登陆央视一套黄金时段，广告投放上新日已是行业“标王”。

　　与强势扩张相对应，区域市场的具体运作上，新日呈现出更为强势的姿态，其特点可概括为：选好地角、做大店、形象好、抢夺甚至垄断各种优势资源。终端上，新日呈现出大店大牌气势，广告、促销上，亦显现出势在必得的劲头。以某县级市场为例：一条电动车集中路段，不足二十家大小门面，新日独占三家，门头广告牌非常醒目，另一主要路段，新日还有一家店面；一进市区，迎门而来高炮广告的正面，是新日；市区最繁华一条路段的路牌，是新日的广告；县电视台打开，是新日的广告。一个小县城四家店面，似乎不可思议、有些“疯狂”，但销售数据是：5000多台的年销量，比第二、三、四名加起来的总和还多。

　　至2006年，新日在全国1000多个城市，建立了专卖销售网点以及服务中心，售后服务网点多达2500多家。这其中既包括电动自行车市场发展较早的江浙、山东、河南等地，也涵盖市场发展较晚的安徽、湖北、湖南等地。除此之外，新日的触角也伸向了东北、西北、西南、华南。这些区域，本因距离、地理、经济、气候、政策等原因，市场迟迟难以启动。但随着行业迅猛发展，起步早、发展快的区域市场，连续几年高速增长后，逐步呈现出热度下降、渐趋平稳的态势，再挤在有限的市场里厮杀，付出高昂代价，也不过多收个三五斗，向更大的市场空间、更多的新市场要销量，是必须、也是必然。新日此举，无疑为自身未来的发展，提前开辟了新“空间”。

　　千载难逢的市场机遇，先输后赢、大投入大产出的理念，宽阔的销售网络、强劲的广告拉动，让新日得以超常规发展，2005年新日已是“供不应求”，2006年以年销售57万辆荣登销量冠军宝座。同年销售30万辆级别的电动自行车品牌不过10个左右。除去央视投放，新日县级市场10元/辆左右、地市100元/辆左右的市场投放，是比较“正常”的，在厂商可承受的范围之内。

　　总要“洗牌”的，只不过，来得太早。2007年市场整体平淡甚至惨淡，那些“砸银子”的企业，大都未能盼来期望中的好收成，也有机警者，在6月已嗅到了“冬天”的味道，果断“刹住车”，选择了再次观望。

　　2007年，是新日大张旗鼓，向更高目标冲击的一年。新日需要一个更高的销量，来消化、摊薄各种成本，也需要在一个更高销量的“掩护”下，逐步完成几项重大变革：由“做产品”到“做品牌”的转变，由“地方分权”到“中央集权”的转变，由“优先享受资源”到“控制资源”的转变

　　据悉，新日2007年销量为80万辆，相信对于新日，这并不是个很理想的成绩，但与同行相比，新日算得上轰轰烈烈、大有斩获：

　　广告投放量创造新高，以央视一套为制高点，山东、河南、河北、山西、安徽等卫视台呼应，形成了覆盖面广、收视率高、影响力大的高空媒体优势，短、平、快拉升了全网络销量；行业普遍招商艰难情况下，凭借强大广告攻势，新日建立起了相当数量的新网点，特别是县级市场，渠道下沉策略，迈出第一步；彻底告别以“低特价”切入市场的历史，成为第一个全国意义上的“名牌”；成功调高零售价，提高并保证了较高的渠道利润；厂商地位由“经销商为主”逐步过渡到“我指令、你执行”的厂商关系，企业对市场的控制力增强。

　　2003-2007年，新日销量在飞速增长，产能亦在同步提升，四大生产基地、11条生产线辆/天。产能、销量的双向保障，使得新日有底气酝酿更大动作

　　年6月，号称世界顶尖级的新日电动车科技产业园，在无锡市锡山区奠基，目标：电动车的年产量为500万辆、电动汽车为5万辆。该园整合了电动车生产的整个产业链，包括：标准件、塑铁件、与充电器、电机与能源以及整车标准化装配流水线平方米的国家级电动车工程技术研究中心、国家级电动车检测中心和全国电动车营销研究中心。电动自行车是“整车组装业”，配件多且杂，采购周期长、成本高，几乎每年、每个企业都不得不面对“旺季断货”、“淡季生产量不足”的窘况；整车厂对配件质量控制力，微乎其微，如匹次配件出现问题，受到最大影响的，是电动自行车经销商与整车厂；一旦原材料短缺或价格大幅上扬，整车生产厂更是“徒唤奈何”；电动自行车核心配件（如电机、电池、、充电器）研发、整车外型的设计开发，相对独立，除极少数具备研发能力的企业，绝大多数整车厂想推出新车型、新配件、新性能，只能依靠“自行组合”。

　　新日整合资源，为“全程掌控”提供了可能，在研发能力、成本控制、质量控制等诸多方面，形成了同行不可比拟的“竞争优势”。新日在积极谋求上市，俟加上“