万科的象征意义不论是公司治理结构和管理水平，还是它所取得的成就和行业影响力，万科都可以被视为中国最成熟最市场化的公司。

　　饭吃到一半，郁亮突然放下筷子，兴致勃勃地拿出手机给人看他在黄河源头拍的照片。照片上他身着黄衬衫，俯身贴在水面上，亲吻那泉眼。

　　似乎所有有关郁亮个人的变化都发生在2011这一年。更确切地说，是万科管理层更新换代的第七年—在2004年9月，以郁亮为代表的第二代管理层全面替代以王石为核心的第一代管理层。在2011年年初，董事长王石以三年赴美留学淡出万科。据接近王石的人表示，自2008年汶川捐款风波后，王石便逐步放出退休信号，以消解他对万科的符号意义。他希望郁亮变得更加强势。

　　一些信息被有意无意地传出。我们开始知道，郁亮这一年狂爱运动，爬山、骑自行车、跑步，“如果有一天不运动，就会浑身不舒服。”他在公开场合穿T恤、仔裤和板鞋，甚至为时尚杂志拍了一组型男照片。他越来越多地出现在各种公开场合，热衷于谈论健身、减肥，以及与自行车及登山有关的一切细节。他开始拥有自己的粉丝群—有人追在后面索要签名，并争相合影，他也越来越自如地应对这一切。

　　问他怎么在这一年有这么多时间发展个人爱好，他笑着说：“宏观调控来了，我就没事干了;现在政府说了算了，我说了不算。”

　　千万不要完全把这句话当真。就在他此次短短四天的江南行程中，他还抽空去了上海区域公司察看了明年一年的运营计划，与当地政府喝了酒，并主持了万科27周年庆典。

　　在庆典上，一个数字被公布出来。截至10月16日，万科2011年的销售额再次突破千亿。参加庆典的一个万科员工称，这是意料之中的结果。按照万科2010年年报，应收账款已经破千亿。而上半年应收账款656亿中，只结算了150亿。

　　王石曾经在6秒钟内介绍万科—中国城市主流住宅开发商、上市公司、蓝筹股，物业管理好。但是罗列万科这一年的举动，却有一些新的关键词跳出来—商业地产、15平方米的小户型、保障房、养老房、食堂、体育营销、中年危机、高管流失、电子商务、淘宝旗舰店。

　　这是郁亮版的新万科?还是宏观调控下的新万科?如果没有宏观调控，任由万科自由发展，其中有多少关键词根本不会出现?郁亮拒绝回答此类问题。他说，像万科这样规模的公司，导致任何结果的原因都至少要推前半年到一年来察看。

　　那么，让我们把时间回拨到2010年年末。史上最严厉的调控政策已被推出—暂停第三套住宅房贷、北京等大城市出台限购令市场反应将滞后到来。这时候，郁亮主导完成了万科的一次变革—将总部280人精简到180人，将所有区域总部从80多人精简到24人，那些人被派到地方一线公司;一些部门被合并，融资、投资和营销部门合而为一，工程、采购和质量部门也合而为一;一些规则变得非常明确，比如，干部必须从一线提拔。

　　王石提出的“另一个耐克”的战略设想也在此时被根本调整。从2004年起，万科陆续将项目规划、设计、建筑施工、装修、大宗材料采购、销售以及物业管理、财务、人事外包出去。但郁亮发现，全面外包不仅让自己人变懒，还拱手让出了一大块利润和根本的核心竞争力。在2009年，郁亮全部取消了外包，并主张要快速周转，不能靠土地升值赚钱。

　　但是，很快快速周转的模式遇到了另一种麻烦：土地运营难度越来越大。不仅如此，宏观调控带来的影响也变得越来越明显—需求全面缩减，高端的供给受限，低端供给井喷，总的成交额下降，各类市场客户都受到影响。过往在城乡结合部大规模开发的模式已经行不通了。

　　是时候改变了。在一次厘清万科未来发展方向的内部会议上，郁亮提出了“上下半场转换”的概念。如果说房地产行业的上半场以满足大规模居住需求为主，那么，下半场人们的居住呈现多样性需求，物业类型也将变得更加丰富。

　　那个分隔线，不是宏观调控，而是是否全面市场化。郁亮说，如果说上半场以全面市场化为标记，那么，下半场市场将不是全面市场化的市场—商品房市场回归到其本身的居住属性，政策用房将占据相当大的比例。

　　换而言之，房地产市场重新回到了1998年—按当时的制度设计，房地产市场商品房和保障房将并驾齐驱。

　　以万科目前每天交付800多套住宅的规模来看，它可以先按兵不动。或者继续做一个主流住宅开发商，以细分客户价值为中心设计产品。早期的万科身上，便有着这样一种执着的因子—为了独善其身，万科在很长一段时间与政府刻意保持疏远的关系，直到2005年万科才从战略的角度重新定义与政府之间的关系。既然房地产行业作为一个关系到经济增长、稳定与社会公平的行业—这种属性决定了宏观调控将成为行业常态，万科选择了不抱怨，主动行动。比如，在2008年的宏观调控中，万科率先降价，随行就市。比如，完全放弃定价权。

　　作为万科注重适应规则的回报，尽管万科2006年到2010年的净利润增长率和毛利润增长率与宏观调控的影响呈相关性，但相较其他地产公司，万科仍然取得了更好的业绩：万科销售额从2004年的91亿，到2010年的1000多亿，6年时间里规模翻了12倍。

　　这一次，在最新一轮的调控伊始，郁亮便将保障性住房提高到与商品房同等的位置上，并且明确鼓励各地分公司积极介入保障房建设。

　　肖劲是北京万科的营销总监。他回忆说，从那时候起，他们开始主动和政府接洽。仅在2010年，北京万科的竣工面积中就有1/3是保障性住房。

　　保障房的盈利模式迟迟没有找到。有一次，郁亮跟南京政府洽谈一个超过100万平方米的项目，甚至说“给1元钱利润就干”。

　　在万科整个土地储备中保障房的比例超过5%。郁亮在一次内部论坛上透露，截至2011年5月，万科参与了300多万平方米保障房的建设—在城市涉及范围来看，包括北京、上海、深圳、江苏、河北等省市;从类型来看，更是涉及公共租赁住房、配套商品房、限价房、经济适用房、廉租房。

　　除了履行一个行业老大的社会责任，建保障房自然还有一些隐性的好处。北京万科总经理毛大庆说，以保障房的名义更容易拿到一些成本较合理的土地。万科今年8月至9月之间在北京拿下4幅地，其中3幅都要求配建限价房。

　　另外，开发商还可以在信贷、税收等多方面获得政策支持。这种政府订单式开发的模式，不占用过多开发资金，还能省却市场调研、产品设计、工程监理、营销推广等费用—根大通的统计，这使得保障房净利润率从显性的3%提升到13%至15%。

　　万科曾花了10年时间砍掉住宅以外的所有业务，其中便包括商业地产。2007年，为了将住宅用地中的配套商业彻底撇开，万科甚至将所有的商业地产面积外包给凯德商用。

　　到2009年，越来越多的土地出让了一定比例的商业配套。如果万科不做商业地产的话，很难在一些优质地块的竞争上占有优势。“这无疑将影响到万科的主营业务。”长江证券分析师苏雪晶说。一个细节是：2009年，万科在北京房山拿了一块地，土地成本比一街之隔的首创地产贵上一倍。后者承诺用部分面积建一个大型的奥特莱斯商业项目。

　　以更优惠的方式取得土地，更容易实现资本市场再融资，人人都觉得做商业地产是个好主意。而且，做商业地产的一个美妙之处是，有稳定的租金收入，可以避开宏观调控。从2007年开始，一批住宅开发商纷纷涌入这个市场。

　　万科也不例外。他们一直在物色商业地产人才，直到2009年，陆陆续续有一批人从商业地产公司跳槽到万科。但更多的人还在观望，陈实便是其中之一，他在新鸿基就职，2001年进入商业地产领域。

　　《南方周末》一篇文章曾经这样描述，关于商业地产，“王石根本不感兴趣，郁亮明白需要持有型物业来对冲风险，但他很谨慎”。陈实则认为，商业地产在万科太边缘，“只是住宅公司下面的一个小部门”。高层一直放风说要做，但迟迟不下决心。华润、保利都开始做项目了，万科还在研究可行性。

　　在万科多年前多产业发展阶段，他们曾拥有万佳百货。公开数据显示，他们在零售商业的表现远远不如在住宅市场的表现。万佳百货的盈利水平比市场平均水平略低。而相较住宅，商业地产的泡沫更加严重。如果说住宅市场可以实现企业多赢，则商业地产只允许一个赢家。在同一个城市，或者区域市场中，第一名的回报率将是第二名的两到三倍。

　　除此之外，郁亮更多的担忧来自于资金周转将因此变慢。在2010年一个万科内部一线公司总经理大会上，他曾经坦言，做一个10万平米的城市综合体，资金占用之大，相当于少开一个地方分公司。

　　左右衡量了许久，郁亮决定在保证经营安全的基础上先试一试。2010年上半年，他授予了深圳、上海米乐M6官网、北京三家分公司“改革特区”的权力，一线公司可以成立商业筹备小组，先行先试，以便总结商业地产的运营经验。

　　按照公开的报道，我们可以发现每个分公司在商业地产上都有一系列野心勃勃的计划。深圳万科准备建一个城市综合体，在两年内投产两家酒店，并签约了一家酒店管理集团;北京万科组建了一支10人的商业团队，计划先收购持有一些商业地产项目，待项目培养成熟后，再溢价整体出售。上海万科则打算利用已有的1/5商业配套面积，建购物中心、写字楼或社区商业项目。